Da jeg startede på Aalborg Portland (AP), var topledelsen autoritær, og det er ingen overdrivelse. Stilen ændrede sig senere.
Folk på mit niveau havde selvfølgelig ikke noget med topledelsen at gøre, men ledelsesstilen påvirkede hele organisationen.
Når den administrerende eller tekniske direktør aflagde en sjælden visit inden for hegnet, var det adviseret, og de fik en næsten royal modtagelse. Her overdrev jeg måske lidt.
I 1994 fik virksomheden ny administrerende direktør, og en helt anden ledelsesstil sivede ned gennem hierarkiet. Det tog tid, før den slog helt igennem, men det blev en gladere arbejdsplads.
Skiftende ejere
I 1994 solgte FLSmidth (FLS) halvdelen af AP til den engelske koncern Blue Circle. Organisationen blev ændret, opgaver blev outsourcet, arbejdsstyrken blev barberet.
En broget skare på cementkursus
FLS købte Blue Circles andel tilbage i 2000, før Lafarge købte Blue Circle ved en fjendtlig overtagelse i jan. 2001. Lafarge var dengang verdens største cementkoncern.
Sidespring:
Før det skete, var vi nogle heldige, der deltog i Blue Circles årlige cementkursus. Det var to uger i nærheden af London og en uge med bus gennem England til Skotland for at besøge fabrikker. Det var spændende at være sammen med folk fra hele verden.
Blue Circle gik meget op i gennemsnitstid imellem ovnstop, og en fabrik i Afrika havde bundrekorden med 12 timer. De havde ustabil strømforsyning. AP’s hvide ovne lå som koncernens klart bedste.
(Sidespring slut)
I 2004 manglede FLS penge i svær grad, så de solgte AP. Køberen var det italienske selskab Cementir, og det ejerforhold er uændret i dag.
Cementir var på købstidspunktet ukendt i Danmark, og det var en overraskelse for de fleste, der nok havde forventet en af de større europæiske spillere som køber.
Cementir købte også betonproducenten Unicon i Danmark og Norge, og strategisk giver det jo god mening. I årene efter finanskrisen hjalp det gevaldigt, at vi kunne eksportere cement til Norge, som ikke var så hårdt ramt.
Uden at pinde i selskabsstrukturen, altså holdingselskaber osv., har koncernen cementfabrikker i Italien, Danmark, Belgien, Tyrkiet, Egypten, Malaysia og Kina samt et joint venture i USA. Dertil kommer færdigbeton samt siloanlæg her og der.
Der produceres hvid cement i Danmark, Egypten, Malaysia, Kina og USA. Den samlede hvide produktion gør Aalborg Portland til verdens største producent af hvid cement.
Organisationsændringer
Gennem årene har der været en del organisationsændringer i Aalborg, og de fleste har betydet afskedigelser. Det kan mange arbejdspladser nikke genkendende til. Der er i dag langt færre ansatte, end da jeg startede. Antallet er faldet fra ca. 1.300 til knap 250.
Det hører dog med i billedet, at en del opgaver er blevet outsourcet. Fx intern transport, som der er meget af, kantinedrift, rengøring m.m. “Core business” er i dag et begreb, de fleste kender.
Den sidste større fyringsrunde kom i kølvandet på finanskrisen, hvor virksomhedens omsætning på det danske marked faldt med mere end 35 %.
134 eller flere måtte sige farvel. Det er mange års erfaring at miste, når man betænker. at ancienniteten vel var over 10 år i gennemsnit.
Det går heldigvis bedre i dag. Produktionsanlæg, som blev lagt i mølpose under finanskrisen, kører igen. Der ansættes så småt flere folk, og investeringer nærer optimismen, for man investerer ikke millioner af euro uden tro på fremtiden.
Vi bruger datid, når vi taler om krisen, skønt den ikke helt har sluppet sit tag. En stor del af omsætningen går til offentlige anlægsprojekter, det “almindelige” byggeri kører stadig i forholdsvis lavt gear, og aktivitetsniveauet i Norge påvirkes af olieprisen.
Kollegaerne
Jeg har og har haft mange gode kollegaer. Adskillige er i sagens natur forsvundet fra virksomheden, men der er stadig sporadisk kontakt med flere af dem, og ved den årlige pensionistfest kommer mange rundt og hilser.
Så falder snakken på gamle dage, og kan du huske dengang …
I 1996 stoppede jeg som operatør, og de to næste indlæg er om tiden derefter.
/Eric
Relateret:
Godt valg at tage det hele med – det hører jo i høj grad med til historien.
Sådanne større fyringsrunder har jeg oplevet et par gange. Det var meget ubehageligt, også selv om man ikke selv blev ramt.
Fyringsrunder er særdeles ubehagelige. Værst er det næsten, når folk ikke fritstilles, men skal blive i månedsvis. Når det skal være, er alle bedst tjent med et “clean cut”. Så kan alle komme videre.
Interressant også at få rammerne og historien med om AP.
Og så er det endda kun den nyere tid. Virksomheden har eksisteret i 125 år. Om den spændende historie tidligere, kan man læse hos Henning Bender, der er medforfatter til bogen “Aalborg og cementen”.
Det er kun godt og oplysende, at du har de “tørre rammer” med – for sådan er et arbejdsliv jo: der er det, man selv oplever, men det er jo bestemt af de ydre rammer som fx finanskrise og ledelsesstil.
Topledelsens stil og mantraer betyder enormt for en virksomhed (både offentlig og privat). Den bestemmer hvordan det er at møde ind hver dag, og hvordan produktiviteten ligger.
Ja, ledelsen betyder meget. Da jeg startede, var det som at træde ind på et gods før stavnsbåndets ophævelse. I dag er det heldigvis i langt bedre samklang med verden uden for hegnet.
Endnu et spændende indlæg, især for os der næsten har været med hele vejen.
Jeg var lidt i tvivl, om jeg skulle fortælle andet og mere end “den personlige historie,” men syntes, at der også skulle være noget om rammerne, selvom det måske er mere tørt.